Mục tiêu đến năm 2020, doanh thu sản phẩm LED chiếm 50% tổng doanh thu của Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông đạt khoảng 2.450 tỷ, xuất khẩu đạt khoảng 1.100 tỷ. Đồng thời, phát triển sản phẩm LED gắn liền với mục tiêu chiến lược của Công ty, từ công ty công nghệ trung bình trở thành công ty công nghệ cao. Trong khi, công nghệ lắp ráp đèn LED Bulb hiện tại rất thủ công, sử dụng nhiều lao động, chất lượng phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người.
Đó là lý do vì sao, Rạng Đông chọn Dây chuyền lắp ráp Led Buld để thực hiện các cải tiến Kaizen nhằm nâng cao năng suất chất lượng mà không phải tăng thêm lao động trực tiếp.
Với đề tài “Tăng năng suất lao động, giảm lỗi và giảm chi phí không chất lượng tại dây chuyền lắp ráp đèn Led Bulb”, cùng sự trợ giúp của các chuyên gia hàng đầu từ Viện Năng suất Việt Nam và các chuyên gia Nhật Bản, nhóm cải tiến của Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã thực hiện nhiều giải pháp để đạt mục tiêu đề ra.
Giảm lỗi và giảm chi phí không chất lượng
Giai đoạn 1 của Dự án, Công ty xác định nhiệm vụ trọng tâm là cải tiến nâng cao năng suất lao động, cân bằng chuyền và thực hiện 7 Kaizen, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm và nâng cao thương hiệu của Công ty. Do đó, các chuyên gia đã đề ra các mục tiêu rất cụ thể cho từng công đoạn sản xuất. Sau đó, từ kết quả cải tiến thu được của dây chuyền lắp ráp đèn LED Bulb - Ngành Lắp ráp chiếu sáng LED, nhóm mới nhân rộng ra các dây chuyền khác như Lắp ráp Downlight, Tube, Đèn tủ lạnh, Đèn công suất cao, Bộ đèn LED...
Anh Nguyễn Ngọc Thủy – Trưởng Nhóm cải tiến cho biết, sau một loạt các giải pháp cải tiến, năng suất lao động tại các chuyền tăng 10-30%, cá biệt có chuyền tăng trên 50%. Cho đến thời điểm hiện tại, giai đoạn 1 đã đạt mục tiêu đề ra, năng suất lao động tăng 70% so với trước khi thực hiện LEAN. Từ 17 lao động dây chuyền đã giảm xuống 12 lao động, sản lượng tăng từ 10.000 lên 12.000, ước giảm chi phí khoảng 625 triệu đồng/năm và giảm chi phí đầu tư dây chuyền khoảng 1,2 tỉ đồng.
Bước sang giai đoạn 2, Công ty đặt mục tiêu giảm lỗi và giảm chi phí không chất lượng theo phương pháp DMAIC. Qua phân tích bằng biểu đồ Pareto xác định công đoạn gây lỗi nhiều nhất, phân tích và xác định lỗi chính và chủ yếu tại các công đoạn trên, sau đó sơ đồ hóa, xác định nút thắt để tập trung cải tiến bằng các giải pháp của Kaizen, loại bỏ các bước công việc không mang lại giá trị.
Kết quả chỉ trong chưa đầy 1 năm triển khai các giải pháp cải tiến, dây chuyền Led Bulb đã giảm lỗi từ 0,73% xuống còn 0,43%, đồng nghĩa với việc giảm lỗi sản phẩm đến tay người tiêu dùng, nâng cao uy tín và thương hiệu Công ty. Chất lượng sản phẩm tăng, chi phí không chất lượng giảm từ 19 bước không tạo ra giá trị xuống còn 9 bước, ước tính tiết kiệm được 125 triệu đồng/năm.
Quan trọng nhất là sau khảo sát và áp dụng các giải pháp, các thành viên trong Nhóm cải tiến được trang bị kiến thức và phương pháp DMAIC để đối mặt với những khó khăn thách thức lớn hơn khi triển khai toàn bộ dự án. Đó là việc làm thế nào triển khai đến từng người lao động trực tiếp sản xuất, lắp ráp ra sản phẩm. Đồng thời, cần cơ chế khuyến khích như thế nào để nhân rộng ra các dây chuyền, sản phẩm khác sau khi thực hiện xong dự án, dây chuyền điểm
Kinh nghiệm từ thực tiễn triển khai
Ông Trần Trung Tưởng – Phó TGĐ Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông, cho biết, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là đặc biệt quan trọng. Khi cam kết lãnh đạo nào cũng nhất trí, nhưng để biến cam kết thành hành động mới là quan trọng. Tại Rạng Đông, cam kết không chỉ dừng ở các cuộc họp mà tất cả cam kết đều phải biến thành các chỉ tiêu chương trình hành động của Công ty hàng tuần hàng tháng. Thu nhập gắn với các chỉ tiêu, để đảm bảo rằng người lao động luôn thấy kết quả cải tiến của mình tăng giảm theo từng cải tiến. Do đó, nếu như khi mới triển khai, lãnh đạo phải giao chỉ tiêu mỗi tháng bao nhiêu cải tiến đến từng bộ phận, thì nay không cần giao chỉ tiêu, nhưng các bộ phận tự thực hiện để có nhiều cải tiến hơn tại mọi vị trí công tác.
Tiếp đến là việc cách thức triển khai như thế nào để năng suất chất lượng không là phong trào lúc được lúc không, mà phải thành nhu cầu của bản thân tất cả CBCNV từ lãnh đạo cao nhất đến vị trí thấp nhất của người lao động. Bản thân các cá nhân được phân công phải có kiến thức tổng hợp, bám sát tiến độ, đốc thúc các đơn vị, bộ phận triển khai theo kế hoạch đã hoạch định, kịp thời giải quyết vướng mắc phát sinh trong quá trình áp dụng giải pháp.
Từ kinh nghiệm triển khai của mình, anh Thủy cho rằng, dự án nên được chia ra làm 2 giai đoạn để thực hiện sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn. Đầu tiên là phải xác định được công nghệ sản xuất chuẩn phù hợp với những cải tiến được triển khai áp dụng. Sau đó mới thực hiện phân tích, giảm lỗi, giảm lãng phí, chi phí không chất lượng dựa trên nền tảng công nghệ đã được xác định.
Mặt khác, việc triển khai nhân rộng cần có cơ chế khuyến khích thật rõ ràng, công khai, minh bạch. Cụ thể như với Phân xưởng Led số tiền tiết kiệm sau cải tiến được chia theo tỉ lệ 50:50, tức là người lao động được hưởng 50%, Công ty hưởng 50%. Do vậy, toàn bộ anh chị em luôn hào hứng phấn đấu thi đua thật tốt, có nhiều sáng kiến cải tiến, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, sức cạnh tranh và uy tín và thương hiệu của Công ty, cũng là hình thức tăng thu nhập cho mình, dẫn đến thành công của Dự án.
Theo Tạp chí Công Thương